管理优化，怎可轻轻松松便能成功

       业务问题，特别是系统性的业务问题，往往牵扯了多个管理要素。要想寻求业务突破和优化，必定需要组合拳，一招半式很难达成预设目标！而能否使用好组合拳，便在于领导者的驾驭能力。

现实案例

或许能给作为领导的您一点启示

这家公司是装备制造业，有总装车间，同时，有相对完备的部装车间、零件车间以及专业工序车间。为了有效组织生产，设有职能部门“生产部”，负责生产总体统筹和安排，下达生产任务及并跟踪、协调生产任务完成。

从表面上来看，上述的组织模式没有什么问题，与很多制造企业的通行做法基本一致；但再深入剖析会发现，还是有其不同之处。

因为是装备制造业，单台整机的生产周期短则数月，长可超过1年、2年，整机所需要总零件数以万做单位，因此，单台整机的生产过程及管理就非常复杂。而每年的年生产整机数虽然有限，但也有一定的批量。

为了有效组织生产，该企业在生产部设置了“产品生产主管”，类似产品生产项目经理——负责某一整机的总体生产安排和管理，从工序到总装；不同整机产品由不同的产品生产主管负责，从而形成了以产品为主的生产计划与协调体系：

    订单确认后，生产计划编制及调度的运作模式（概要流程）如下：

根据调研发现，生产主管在分解生产任务的过程中，不完全了解每个零件的加工周期（没有零件、工序加工周期的基础数据做支持），也难以了解车间生产任务及资源匹配情况，因此，基本上是根据经验加“拍脑袋”，完成从总装到部件到零件的加工任务的分解。可想而知，这种计划编制方式下所给出的生产任务的准确性很难保障；另外，每个产品生产主管为了抢占资源，确保自己所负责整机能够如期交付，都想给自己以足够的缓冲期和保护期。

问题与困难

不难看出，在该模式下，面临两个严重问题：

1. 横向协调困难：不同产品存在调用相同生产资源的情况，但以产品为主的生产计划与协调机制，缺乏相应机制来处理产品间交付冲突问题，从而导致“会哭的孩子有奶吃”、谁的声音越大，谁就越能优先获得生产资源，而不是根据客户的优先级；

2. 缺乏车间级计划：对于车间而言，分别接受来自不同产品分解而来的生产任务，除这些任务本身的合理性、优先级及真实交付要求缺乏确认外，没有人考虑车间资源及任务匹配情况，从而使任务无序，没有真正意义上的“车间计划”。

这样一来，“多投早投”现象非常突出，最终导致库存异常高，生产效率也上不去，为了最终的交付，赶工抢工的情况非常多。

优化方案的“失败”

该公司已经关注到该问题。他们认为，生产部在制定产品生产计划的过程中，不能按照总装交付的实际需求来拉动部装、零件等车间的生产交付，是问题的关键。于是总经理亲自领导，开启基于“总装拉动”的“精准投产”优化提升序幕。形成的优化方案如下：

1. 接到订单后，改变原来由生产部独立编制产品生产计划的做法，改由总装车间先行编制自己的总装计划，识别出自身对部装的需求（数量和交付时间）；

2. 部装车间根据总装的部装需求，结合自身的工序要求等，编制自身的生产计划，并识别出对零件的需求，由此拉动零件的生产交付。——以此类推，形成整体链条的拉通。

咋一看，这种安排从逻辑上来说是有一定道理的，将原来由生产部独立编排计划的做法改为内部供应链——总装拉动的办法，较好解决了生产部对业务不熟悉、对生产资源利用状况不清楚等问题，可以精准的明确各环节交付需求。

优化效果果真能够像该公司的期望一样，获得突飞猛进的进步和提升吗？

事实却是事与愿违——经过3个月的试点后发现，实际结果比原来更加糟糕。调查后发现：

1. 在缺乏交付时间标准的情况下，每个车间都在给自己留有更多余量，导致链条越长，牛鞭效应越大；

2. 将原来由生产部的统一协调，改由工序链上前后车间的协调，协调更加困难更加无效——生产部是职能部门，在部门定位上比车间高半级，从职能设置上，生产部协调和管控车间也顺理成章，相对来说，车间配合度相对较高；而改为前后车间协调时，都是同级部门，互不买账。

3. 车间调度人员不具备总体生产计划能力，依然参照生产部的计划排产方式，继续按照产品维度单一排产，未能解决车间内任务与资源的匹配和协同问题。

本优化案例，推行力度不可谓不大（总经理亲自推动、布局和培训），但最终还是落得一个失败的结局。透过该案例，我们不难发现，业务问题解决和突破，要想简单化、单一化的来思考和推动，是很难实现的。

优化“失败”的原因

我们再来分析该案例背后真正的原因：

1. 缺乏产品生产交付总体协调机制，从而难以解决不同产品间的交付冲突问题；

2. 产品生产主管在编制生产计划时，缺乏相应的工具和信息支撑；

3. 生产组织过程中，只关注了产品维度的交付计划，缺乏对车间生产计划的关注，有横向协调而缺乏纵向统筹。

以上问题的解决，仅调整流程及流程执行人和责任人，是很难有成效，需要在决策机制、业务基础能力和基础数据梳理、职能及能力提升、信息化平台等多方面联动、协同推进方能形成合力，共同推动问题解决。但在该案例中，领导畏惧组织调整可能带来的风险、畏惧管理层权责调整所带来的影响、畏惧基础工作投入、畏惧信息化投入——也正因为这些原因，最终导致失败。

我曾写过一篇文章《流程优化，谨防“叶公好龙”》，文中提到：“流程优化，实质上是业务运作和实现模式的调整和改变，是‘作战阵法’的改变，在此过程中，一定会涉及人员能力的调整、职责和责任的调整、作业习惯的改变、权力的调整、思想的改变等等，有这些要素配套联动，才能让优化后的流程真正发挥作用、实现价值。”道理简单，但涉及到具体利益、具体问题、具体矛盾和冲突时，问题也就变得复杂和艰难起来。