多元、集团型企业的流程架构管理系统
“一企一策、一情一策”是多元、集团型企业流程架构的唯一选择！
多元、集团型企业内，不同组织单元存在商业模式不同、业务复杂程度不同、业务运行方式不同等诸多差异。在这种情形下，常规的单一、单维度流程架构，很难满足和支撑。
就比如大家所熟知的华为流程架构，早期主要覆盖了运营商业务；后来，随着终端业务的快速扩张以及云业务的兴起，又在流程架构中增加了支持这两大业务的一级流程；但就是这样，华为的流程架构还是无法覆盖华为大家庭中所有业务，其中以商务服务为核心业务的慧通公司就是典型例子，除一些管理支持流程，如人力、财务等，或许可以从集团流程架构中借鉴和参考，其他很多内容慧通公司都必须自建。
另外，华为海外的各子公司以销售和交付、服务为主，大多数流程可以从集团流程架构中找到相应内容，但各国法律体系不同，在一些领域也会存在差异，或内容不一致、或逻辑不一致；集团统一的流程架构如何适应和满足全球差异？现实说明，这很困难。
类似这种困局，不仅仅只有华为在面对，几乎所有的类似企业都在面对。
2020年有幸参与某运营商（集团总部）流程架构设计。该运营商除大家所熟知的公众业务外，还有 “政企业务”，包括专线，以及云、大数据、物联网、智慧解决方案、安全产品等。为了更好发展这些业务，成立了“政企事业部”及各专业子公司，结合早期已经成形的省分公司、市分公司等，该运营商依然形成了一个多元、多级的复杂型集团企业。
在流程架构设计的过程中，集团下属单位要求参与讨论及评审。过程中，我们常会听到类似声音：这是集团的流程架构，对我们（注：指分公司、子公司）来说太重，业务模式不匹配、不适应。其中有个很小的细节，具有一定的代表性：政企用户申请专线时，除须签订合同外，运营商自己须核查是否有线路，没有线路的情况下是否接受申请。这一业务过程，不同省分的做法有所不同，有的是先做核查再签合同，有的是先签合同再做核查（默认百分百交付）。——常规流程架构设计方法覆盖该情形是有困难的，最终是在我建议的“Y模型”下得到解决。另外，在所形成的流程架构中，很多专业子公司的业务未能包含进来，或者虽有涉及，但只是蜻蜓点水。——面对如此庞大和复杂的集团化公司，要想用一份流程架构来覆盖，谈何容易。
如何解决？
一企一策、一情一策——集团成员中的每个组织可以根据自身业务特点，构建属于自己的流程架构；每种业务情形/场景，可以构建匹配自身特点的流程解决方案，或集成视图、或端到端流程。在此过程中，能够复制或者调用相应的流程组件/单元，从而做到标准化与个性化的充分兼顾——这便是可行有效解决方案。
比如，前述运营商的案例中，可以构建集团本部、政企事业部、各省份、专业子公司等几套不同的流程架构。在流程架构设计过程中，相同部分可以复制或调用集团已有内容，如人力资源管理、财务管理等，不同部分，则可以自行设计。
不同情形不同场景的业务运作过程，多数流程组件/单元是一致的，但逻辑关系不同、流程裁剪策略不同，则可以通过不同集成视图或端到端流程来描述，从而满足业务个性化运作要求。如前述运营商不同省分“先合同后核查”与“先核查后合同”问题，就是通过这种方式来解决的——合同签订流程及资源核查流程这两个基本组件/单元可复用，就像产品研发中“公用基础模块（CBB）”与“产品”的关系一样。
云智枢®BPKM系统，为上述问题解决提供了有效工具支持：一套系统就可以实现“一企一策、一情一策”。
云智枢®BPKM（流程知识管理平台）
——基于流程数字化的业务与岗位赋能平台
1. 集团管理功能：在创建集团组织架构时，只要选择“分子公司”类型，就等于给该“分子公司”分配了一套独立系统，即可以独立设定“系统管理员”、分配相应角色和权限、搭建属于自己的流程架构，以及独立开展流程详细建模、场景流程/端到端流程构建、文件管理等系列工作。
（部门创建修改界面）
2. 场景流程管理功能：可根据业务需要，自行创建相应场景目录，并通过拖拽的方式，从流程架构中拖拽对应内容，形成集成视图或端到端流程。
（场景流程-流程集成视图、端到端流程编辑界面）
集团管理功能和场景流程管理功能，为流程架构的业务适应性、满足业务个性方面，提供了充足的支持，但不能保证通用性和标准化管理要求。
云智枢®BPKM系统已经考虑到了这一点，“复制”和“调用”功能发挥极大作用：流程架构、场景流程及详细流程均可通过“复制”和“调用”来完成既有内容的扩展、复用和参考。同时，为支持所“复制”和“调用”内容在新的组织、新的目录下，依然能够保持相对稳定，云智枢®BPKM系统将“岗位/角色”与组织架构做了剥离，只要岗位/角色不发生变化，流程基本上可不调整而直接发布，大大提高了流程管理效率。
“一企一策、一情一策”是多元、集团型企业在流程架构设计方面的选择，也是云智枢®BPKM系统的优势，故而，云智枢®BPKM系统也是您的选择！